王兴这两天在看党史,感慨“从古田到遵义,又过了五年。”

古田是一次成功的会议,肯定了井冈山经验并将其复制推广至全国。

遵义同样是一次成功的会议,纠正了左倾路线,确立了新的正确领导,标志着我党从幼年达到成熟。

这五年,是从一个胜利走向另一个更大的胜利。

但五年期间,则是异常艰苦的五次反围剿。

从乌镇的TMD小巨头会谈,到反垄断风云再起,美团也同样历经了五年。

这五年,是从一个焦虑走向另一个更大的焦虑。

但五年期间,则是美团的攻城拔寨,是吞点评,干阿里,超饿了么,雄霸外卖市场,触角伸向各处,“无边界”理念大获全胜,一路拼到市值仅次于AT的加冕之途。

一直受挫的人,只需要暴富一次。

一直胜利的人,只需要失败一次。

美团又要焦虑了。

| 无边界有理

关于高频打低频,曾经搜狗的“三级火箭”是一个很经典的案例。

在PC时代,搜狗凭借着输入法带流量,灌流量给浏览器,浏览器绑定搜索引擎,最后用搜索引擎卖广告赚钱。

其中输入法使用频次高,但不赚钱。搜索引擎使用频次低,但利润高。

如今的互联网江湖里,属美团把这一套玩得最转。

外卖相当于输入法,以酒旅为代表的其他业务相当于搜索引擎。

最新财报显示,美团外卖交易金额为4888.5亿元,交易笔数达到了惊人的101.5亿笔,流量丰沛。

但每单的经营利润却只有0.28元。

586亿的佣金收入中,487亿就都直接给了骑手,剩下的20%,还得担负各级经销商、日常开销、技术支出等诸多成本。

价格敏感领域,极低的运送费天花板,80%以上的骑手成本,需要实时更新且相对更长的业务链条,这些都导致外卖生意利润空间极小。

相比之下,美团的到店/酒旅盈利能力却一直是最强现金牛。

2020年Q1,在线下业务受到重创的背景下,美团该业务模块依然获得了6.8亿经营利润,利润率22%;其余三个季度利润率都在40%以上;全年经营利润81.8亿,利润率38%。

一个赔本赚吆喝的生意作为根系,N个闷声发大财的生意作为枝干果实。

这样的业务生态是“果”,而我们需要探讨的是“因”——美团是如何长成这样的?

重运营的公司,历来都是非常讲究战略的。

“四纵三横”的老故事就不讲了。

2012年左右,王兴逐渐形成了“T型战略”思想,团购是横,垂直领域是竖。

以团购的形式为切入点,在每一个垂直领域内深扎。

在这一期间,美团横向发展了酒店、电影票、外卖、KTV、丽人、母婴、保洁等十余项垂直品类。

但当规模扩张到一定程度其很快就会发现,随着规模的扩张,自身的经营成本也在水涨船高,而出发时所依靠的“团购”这一看似创新的模式,也逐渐沦为了C2M(用户直连制造)式的噱头。

就其真正的商业价值而言,其实就是切入了传统电商们没有涉及的全新品类——本地生活服务,起名叫O2O也好,新零售也行,其本质就是品类的扩展补充。

这句话看着朴实,但背后对应的,是一个天量的市场增量。

(顺便说一句,社区团购也是。从这个角度,各位也可以理解为什么巨头们拼了命也要拿下这一块业务)

2016年是一个分水岭。

那一年,浑身是血的美团从千团大战中拼杀而出成为最后的胜者,以BAT继任者的身份,同滴滴和字节跳动这两家企业坐在了同一张桌上。

大佬云集的乌镇上,王兴与程维和张一鸣也抽空开了个小型聚会。

在那之前,王兴率先提出了“下半场”概念,明确向整个行业发出了在当时看是“悲观”,如今回头看是“理性”的危机信号。

会议中,王兴则隐晦地表达了自己将要四面出击:“在中国创业者扩张自己的边界,其实不是因为侵略性,而是为了增加自身的安全感。”

进一步认清了自身定位后,美团很果断放弃了“团购”概念,转而提出了“吃喝玩乐”,并在该基础上演化为了“Food+Platform”战略聚焦。

即以“吃”(外卖)为核心抓手,以生活服务为盈利点的战略方向。

从这以后,尽管美团短期内新增的业务(打车、民宿、共享充电宝、实体店)远少于“T型战略时期”,但其战略定力和投入决心却远大于此前的试水心态。

也正是在这一阶段,王兴开始反复对外传达“无边界扩张”的主张,甚至引发了“半壁互联网江山都是美团敌人”的议论。

就美团的立场而言,无边界的策略是十分合理的。

现实意义上,外卖不赚钱,但美团做得很好。

核心价值攥紧后,美团必须找寻自己的价值高地,如亚马逊找寻AWS,腾讯搭建自己的游戏帝国。

而所谓无边界战略,正是在这一焦虑驱使下的找寻的过程。

战略意义上,美团也完成了自洽,即跟传统产业的全面深度结合。新零售是一个巨大的筐,所有的生意都可以在互联网上再做一遍,手握外卖带来的高频高粘性的流量优势,美团有足够的底气向各个高利润行业发起猛冲。

价值意义上,美团也结合自己的既有优势,总结出了相对应的使命:吃得更好,活得更好。

“吃”是围绕既有业务深入打造,“活”则给了自己足够庞大的发展空间。

但更高维的力量在2020年突然开始说话:我不要美团觉得,我要我觉得。

| 反垄断无罪

商业世界里一直有三种力量,分别是:天、地、人。

过去这二十来年,为了鼓励创新业务的迅速发展,也为了更好地观察天的动向,地一直没动。

事实上大家都养成习惯了。

天发牌,人打牌,自由市场视角下的技术周期和牌技博弈,不亦乐乎。

直到阿里的额头被轻轻点了一下,大家才惊觉:地的力量原来有这么大。

一开始我也很不适应,反垄断冲向平台经济(互联网)的那个时间点,我第一反应也是辩经。

从完全竞争理论到哈佛学派的结构主义,一路摸到了哈耶克和熊彼得,认真在理论角度上去拆分探讨:垄断在“规模效应”上有好处,同时会基于人性的贪欲和懒惰带来负面影响。

但经历过半年多的沉淀思索后,我逐渐转换了思考方向——这不是一件可以探讨“要不要做”的事。

在既定趋势面前,我们必须像王兴提出“下半场”一样,迅速接受这一事实,并思考如何在新的趋势面前最大获利。

为达到该目的,首先就要搞清楚“为什么要反垄断”?

最近儿子在学着走路,陪伴间隙,使我进一步想通了反垄断的两面性。

小家伙胆子很小,腿部的肌肉力量很早就能支持其站立行走了,但总是小心翼翼,走不出两步就又颤巍巍蹲下。

为什么不敢走呢?

——怕摔,人性需要安全。

但为什么又一定要走呢?

——可以想去哪就去哪,人性需要自由。

我突然就想起大学时旁听国际政治的经历。

老教授在台上侃侃而谈,将公民比喻做一群无脑巨婴,永远向政府索求两件难以共存的事——安全与自由。

安全意味着分配、专制、平权、反垄断乃至独裁。

自由则意味着效率、民主、财阀垄断乃至阶级对立。

在适度的范围里,制度的天平到底是倾向于安全还是自由,只取决于当下的公民情绪和文化背景,并无绝对的对错。

同理,反垄断也没有对错,只有时机合适与否。

因此我认为辩经毫无意义,想明白为什么要反垄断,才是重中之重。

除了键政文一贯采用的那套思路之外,我们更需要从经济学的角度来理解反垄断背后的诉求。

我百思不得其解,只好再一次去翻《资本论》,希望我崇敬的马老师可以给时代的马老师一些启迪。

| 打倒无脑扩张派

《资本论》第二卷第二篇第八章《固定资本和流动资本》中,将资本主义的扩大再生产分为了两种基本形式:

内涵扩大,外延扩大。

前者指在技术进步的条件下,通过革新工艺、改进设备、采用新材料、降低成本等方式,来挖掘企业的内部潜力和提高劳动效率来实现的扩大再生产。

也就是我们反复强调的“补短板”、“以推动高质量发展为主题”、“以改革创新为根本动力”的康庄大道。

而外延扩大,则是指单纯增加生产要素的数量。

由于增加生产要素数量的多少取决于社会的资源总量,而社会资源总量是优先的,因此只有当优先的社会资源分配给那些符合国民经济发展方向、有发展前途的企业时,才能有效地利用资源。

否则,只能降低资源配置效率,造成资源浪费。

“管控扩张方向,提高资源配置效率,杜绝资源浪费”。

我认为,这才是当下反垄断的最大真相。

至于此前我们说的“二选一”对行业发展的拖累,“大数据杀熟”对消费者权益的损害等问题,都只是“资源浪费”的具体表象。

2019年初,美团在海口、成都、咸阳等全国多地强制要求入驻商家 “二选一”。

2020年末,《我被美团会员割了韭菜》一文再次踢爆了美团的大数据杀熟。

行业地位上,美团已占据60%以上的外卖市场,一家独大。

但这些都不是美团根深蒂固的难题,正如阿里被罚后的诚恳表态:“我们可以改的嘛”。

但战略方向的调整远没有那么容易。

组织结构就是为这种战略设置的,团队思路也花了很大的力气统一,价值观到远景都定好了,替代方案也很难仓促间得出。

一切都太伤筋动骨了。

无边界的横向扩张,其本质就是“以适当的资源浪费,找寻符合自己发展的业务”。

而无论是社区团购还是共享单车,都已经被央媒明确定性为“还有更值得探索的发展方向”。

Technological breakthrough&Operational excellence

阿里被罚182亿的消息公布那天,王兴在饭否上留下了这样一行字母。

科技突破&卓越运营”。

前者是当局诉求,后者是美团长期累积且高度依赖的核心优势。

那么,到底什么是卓越运营呢?

用户的隐私数据被滥用,骑手被困在算法里。

高端核心技术被搁置,资本全部砸进补贴里。

社会资本被虹吸,实体被打击后,剩余价值被更少的人所占据。

我不认为这是美团一家的问题。

反垄断势在必行。